einvoice : Interoperability and flexibility

Several years ago, Abogabir the adoption of a single electronic invoice format. In a post on this blog, we discussed the need to use a single format for interoperability and promote the adoption of B2B worldwide.

A few years later, and seeing the picture that in Europe about the B2B and specifically in the field of electronic bill, we need to rectify and become more realistic. There are multiple forms of electronic invoices in Europe. We ebInterface eg in Austria, Svekfactura in Sweden, Italy or Facturae SDI in Spain. In countries that use the same basic format as in the Nordic countries with UBL, the different versions and customizations can lead to mutually exclusive initiatives.

The struggle to have a single global standard, shared by everyone is a losing battle .... and probably useless.

Today, seeing the reality of companies and their needs we should ask again if you need to have a single standard.

In the paper world there are also global standards. The UN Layout Keys standardized format the document format when presented on a sheet of paper. Any company in Spain used a Layout Keys? I do not know if there will be a company that prints its bills following the standard format, but what is certain is that there are many forms of paper bills that are constantly on business. Formats are not equal, have different colors, colorful logos, graphics have some consumer bills, others have long lists of data to justify their high cost. In some invoices is a challenge to find the CIF of the issuer, hidden in small print on the left vertical of the document. In others, try to recalculate the tax total is more fun to play sudoku.

In short, all those bills on paper, different in many ways, they share a number of elements that make identify as invoices, and we can perform a number of processes, such as receptors, are we supposed to do: Check they are correct, that correspond to a service / product purchased, that the calculations are well made. It's good pay (if the findings are correct, of course), and if payment on the invoice, then pay as directed by the issuer is an entire detail.We must also count them: this means copying in our management system a number of invoice data (hence the sometimes cumbersome to find the CIF in any of the bills received!).

Post invoices received handy to know where our company. Do we lose or win money? Invoices will cost or investment and are usually classified in any game to fit our budget. With this extraction of invoice data and check into our management system, we will come to know as our company. It also helps us to know what taxes we pay to the Treasury at the end of the period. Also important.

Finally, we take the invoices received, we make two holes and saved to a file on whose back it says "Bill" (with the volume number or year of exercise, depending on the volume of incoming invoices.) This file is stored in a warehouse in case some day we come to ask for that particular expenditure or investment, to see how well we do things.

The data we need to perform these tasks, we can extract more or less easily from paper invoices why people have a great capacity to understand the meaning of the contents of a paper. Until we are able to process an invoice in Greek ... Because not only is our understanding, another important factor is that ultimately, this is really picking up little information. With a handful of invoice data can perform all transactions.

Just as in the paper world have an intuitive way to deal with heterogeneous bills before an international stage like this, with multiple formats, or usage of electronic invoices, all fighting to gain a place in the heart of the business, we should try that our systems could process the data of any bill, regardless of format.

The syntax of electronic invoices is not important.

What matters is the content of electronic invoices, which is known as the semantic model. What matters is that the management system of an electronic invoice receiver is able to identify the invoice number received, the total amount of taxes that I can pass on, the company is billing me. All these elements must be on one invoice. And it is you need to know our system to perform certain automatic processes with them.

If our process of receiving electronic bills, we have implemented a complex mechanism and approval work-flow that emulates the process we are doing on paper, need to know a number of invoice data. For example, if the total is greater than a certain threshold, say EUR 10000, the bill requires the approval of department head. This means that the amount of the invoice must be an element known for our work-flow system, and therefore this information should be structured in the model.

If we perform an automated project assignment, need to know the order number or contract. Other data necessary to get our system to make a direct assignment of the invoice to a particular project.

Why would they want the bill is structured to inform us of the payment? If you do not have a system that facilitates payment based on structured data reported in an electronic bill makes no sense to have such structured information.But if we can generate electronic transfers, then I welcome that the electronic payment information in the invoice.

The same goes for delivery information. Why do we need information delivered in a bill if we can not use automated in our management systems to ensure that the invoice corresponds with products / services delivered in certain conditions?

In short, we need the electronic invoice data that we may provide certain processes. Processes that our management systems are capable of doing. The rest is data that we store as they have come, in a file (now digital) for Mr. inspector or auditor can look at and verify an audit or inspection later that the document is an invoice, and that invoice is correct and corresponds with a product / service performed.

If we can identify this bunch of data that allows us to manage most of the processes that need to be done with electronic invoices, we'll be near the interoperability.

The first workshop of CEN BII started this line of work, which is continuing in the second phase is currently running.The search for neutral approach to syntax, forced by political pressure and lobbying are well positioned, CEN BII forced to perform the search path to CORE, the semantic search model that should allow information systems to understand electronic invoices regardless of syntax in which they were written.

In the first version of CEN BII, we defined a semantic model for the invoice document. This model is mapped to the end with the model defined by UN / CEFACT Cross Industry Invoice known.

We already have a common semantic model.

CEN BII gives us a common information model that all electronic bill should contain. But not only that. It is not just a theoretical semantic model, interpreted by people. At the end of CEN BII and PEPPOL pilot project development has gone a step further and defined the technical mechanisms that allow management systems to understand the electronic invoices, regardless of syntax. The CEN BII does not define a syntax, there is an XSD schema from an invoice BII, defines a set of rules and a series of devices based on a technology called Schematron to validate these rules.

The methodology to determine whether an electronic bill is consistent with the semantic model proposed by the CEN BII, regardless of format is based on technology and "old" called XPath.

CEN BII neutrally define the elements that must contain an electronic invoice. Natural language is used to create these definitions. For example:

A bill must contain an invoice identifier.

This is a rule of CEN BII. Regardless of the syntax of the electronic invoice, it must have an invoice ID, the problem is that the ID number or invoice will be located in different places and is called in different ways depending on the syntax used for their generation.

BII This rule can be translated into an XPath expression, one for each different type of syntax. For example, to find the ID of the bill:

• in UBL Invoice would be talking / cbc: ID,
• in CII would say CrossIndustryInvoice / CIIHExchangedDocument / ID
• in ISO20022 FinInvc / InvcHdr / Id and
• in 3.2 Facturae concat (Facturae / Invoices / Invoice / InvoiceHeader / InvoiceNumber, Facturae / Invoices / Invoice / InvoiceHeader / InvoiceSeriesCode).

In all cases apply the XPath expression (language) would get the invoice number of the electronic invoice. Although our management system is not able to understand all the syntax of electronic bill, you should be able to read an XML document using an XPath expression and choose the required data item.

With this and the mapping of the different syntax to the neutral model, semantic, defined by CEN BII, will be sufficient for management systems to support the processes necessary to manage invoices:

• The identification of the issuer
• The identification of the contents of the bill
• Contrasting verification against known data (orders, invoices, ...)
• His posting to see if we win or lose money to make ends meet
• Your prompt payment to the supplier

The line is drawn by the CEN BII. We have a second WS BII hopefully be able to map the semantic model to other syntax. And management systems no longer have to understand a particular syntax. You only have to be able to understand and implement XML XPath syntax defined for the electronic invoice receipt to get your required metadata.

And what are "necessary metadata? Only those that our application can / know process. What is done with other data reported in the bill will depend on the policy established in the receiver. Just as when we receive an invoice in Greek, and do not understand some of the points reported verbatim in it, we are able to process the relevant part of its content, in formats we can establish that our system does not understand, but which are compatible BII , we can automatically pre-processed, leaving the documents stored as received for a manual inspection.

This model would allow management systems were not affected by the emergence of new syntax, or by the appearance of versions of a syntactic model, so as to obtain a highly flexible system.

Source : http://blog.invinet.org/?p=666

Le livre vert sur les marchés publics est livré par la Commission

La Commission européenne prend des mesures pour développer les marchés publics électroniques dans l’UE

La Commission européenne lance aujourd’hui une consultation sur les marchés publics électroniques. En publiant un livre vert, elle souhaite recueillir les points de vue des parties intéressées sur la manière dont l’UE peut aider les États membres à accélérer et à faciliter les procédures de passation de marché. La passation électronique de marchés publics désigne l’utilisation de moyens électroniques de communication et de traitement des transactions par les administrations et autres entités du secteur public lorsqu’elles achètent des fournitures ou des services ou passent des marchés de travaux publics. Le livre vert recense les obstacles à une généralisation plus rapide des marchés publics électroniques, ainsi que les risques que présentent les divergences entre les régimes nationaux pour la participation transfrontière aux procédures de passation électronique de marchés publics. Il expose des options pour remédier à ces difficultés, comprenant des mesures incitatives, un travail de normalisation et des solutions d’interopérabilité. Parallèlement, la Commission dévoile sa nouvelle base de données e‑CERTIS, un outil gratuit fondé sur le web, destiné à aider les entreprises et les organismes contractants à gérer les demandes de documentation auxquelles ils doivent répondre lors de la soumission d’offres dans le cadre de marchés publics dans l’UE.

Michel Barnier, membre de la Commission chargé du marché intérieur et des services, a déclaré: «La Commission européenne encourage depuis toujours l’utilisation des technologies de l’information et des communications dans la passation de marchés publics. Notre analyse montre que, dans les cas où ces technologies sont utilisées, elles accélèrent les achats publics et les rendent plus efficaces, tout en réduisant nettement les coûts inhérents à la participation aux procédures de passation de marché. Nous ne sommes toutefois qu’au début d’un long processus. Une impulsion est nécessaire à tous les niveaux, c’est pourquoi nous allons collaborer avec les gouvernements nationaux pour étendre l’utilisation des marchés publics électroniques. Je suis prêt à faire ma part de travail afin d’exploiter l’énorme potentiel qu’offrent les TIC pour moderniser et simplifier la passation de marchés publics dans l’UE.»

La mise en place progressive de systèmes de passation électronique de marchés fait partie de l’ambitieux programme visant à promouvoir l’administration en ligne, qui peut transformer fondamentalement le mode de fonctionnement et les performances des administrations publiques. En 2009, plus de 150 000 marchés ont été annoncés à l’échelle de l’UE, pour une valeur estimée à environ 3 % du PIB de l’UE. L’évaluation, par la Commission, du plan d’action de 2004 pour la passation électronique de marchés publics¹ révèle que les technologies sur lesquelles doivent s’appuyer les systèmes correspondants sont désormais opérationnelles. Il est permis de penser que le remplacement des procédures de passation reposant sur des supports papier par des processus automatisés va accélérer et rationaliser considérablement l’administration des marchés publics. En fin de compte, ces progrès feront faire des économies aux contribuables, ce qu’ils apprécieraient dans le contexte actuel, en tirant le meilleur parti de ressources limitées.

Dans certains États membres, jusqu’à 5 % des marchés publics dont le montant dépasse les seuils définis à l’échelon de l’UE font déjà l’objet de procédures de passation électronique. Toutefois, les pouvoirs publics sont souvent dissuadés par les coûts élevés et les difficultés inhérents au passage à un système électronique. C’est pourquoi le livre vert sollicite des commentaires sur la manière dont l’UE peut aider les États membres à:

·         exploiter pleinement le potentiel des marchés publics électroniques afin de simplifier et d’améliorer les achats publics;

·         accélérer le passage aux procédures électroniques en adoptant une combinaison judicieuse d’outils et d’incitations législatives; et

·         permettre aux acteurs économiques d’autres États membres de participer aux procédures de passation électronique.

Le livre vert devrait intéresser les ministères nationaux, les grandes agences de passation de marchés publics et les pouvoirs adjudicateurs, les fournisseurs de solutions techniques, les spécialistes des opérations commerciales d’approvisionnement dans les secteurs public et privé et les représentants d’associations d’entreprises. Il s’agit d’un premier pas vers la mise en place d’un programme plus complet destiné à exploiter le potentiel des TIC en vue d’améliorer la passation des marchés publics en Europe. Grâce aux réponses reçues des parties intéressées sera rédigé un programme d’actions à l’échelon de l’UE visant à renforcer l’utilisation de la passation électronique des marchés (ce programme doit être parachevé en 2011).

La communication peut être consultée sur le site suivant:

http://ec.europa.eu/internal_market/consultations/2010/e-procurement_en.htm

Parallèlement, la Commission ouvre l’accès à sa base de données e-CERTIS, qui constitue un dépôt en ligne des documents le plus fréquemment demandés dans les 27 États membres (par exemple, documents prouvant le respect des obligations fiscales ou de sécurité sociale, ou la capacité économique et financière). Cette application permet notamment aux utilisateurs de répertorier ces documents et de les faire correspondre à leurs équivalents locaux. L’utilisation de la base e-CERTIS aidera les opérateurs économiques à réduire les coûts et les incertitudes imputables au manque d’informations sur les divers certificats exigés par les différents pouvoirs adjudicateurs nationaux.

La base de données e-CERTIS est accessible par le lien suivant:

http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/e-certis/index_en.htm

Pour de plus amples informations:

http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/index_en.htm

Voir également MEMO/10/499.

¹ :

http://ec.europa.eu/internal_market/consultations/docs/2010/e-procurement/evaluation-report_en.pdf

Orange Business is back responding to resistance on projects

There are essentially three different types of resistance that need to be recognized and managed:Misperception, Skepticism and Concern. Actually, the way to respond is not so different but let's see the three cases:

1. Misperception

To misperceive is to perceive incorrectly or misunderstand. You are in a situation where you have exposed your point and then listened actively to your counterpart. And you notice that the message you are trying to get through is not understood. This could be due to many reasons: the way you expressed it; preconceived ideas or lack of listening on the other side; too complex to be understood in one shot; requiring prerequisite knowledge that the other person may not have... What is required in this situation is first of all to acknowledge the misperception, then provide clarification and conclude with listening again and probing for acceptance.

* acknowledge the misperception: prove by repeating as much as possible the words of the person that you acknowledge the fact that there is a misperception. Make it clear that the fault is yours. The misperception or misunderstanding has happened because you have not been able yet to convey your message clearly enough to convince the person.

For example: « I hear you say that you understand that this project will last 2 years and require 10 internal staff members. I have not been clear in my explanations and I'd like to clarify this very specific point. »

* provide clarification on the piece that has not been well understood.

In our example: « The project would indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, one option I presented is to resource with a 50/50 split between internal and external. Also, you have the second option I mentioned of reducing the initial scope to get the bulk of the benefits in a shorter timeframe if you believe this is feasible. »

* and conclude with listening again and probing for acceptance.

In our example: « I saw you nod your head when I clarified that we could staff the project with 50% of external resources. Are we in agreement that this option is a good approach to build upon for the project? »

2. Skepticism

Skepticism very often means doubts and desire to suspend judgment on new information that is not very well supported by argument or evidence.  When you notice that the information you provided is not well accepted and that it is not due to a misunderstanding but rather skepticism, you are in a situation that requires assurance or reassurance. I.e.  acknowledge the skepticism, then provide assurance and conclude with listening again and probing for acceptance.

* acknowledge the skepticism: you will often have anticipated this potential reaction as you reviewed your proposal or speech. You did put yourself in the shoes of your counterpart for a moment and tried to see from his eyes what could be doubtful with your project or idea you're selling. In other instances, you can recall the times when you were not familiar with the project or idea and potentially shared similar doubts. Use these to show that you understand the skepticism of your counterpart.

For example: « I see that you seem to have doubts with the 2 years and 240 man month effort. To be honest, it was also my first reaction when I saw these estimates.«

* provide assurance on the piece that is generating skepticism. If you can, provide more facts and evidence that the information you provided is certain. Industry benchmarks or studies, figures from prior projects, references (especially from persons your counterpart knows well), track record, statistics,... are as many sources you may want to use to assure the person on the topic.

In our example: « So, I challenged the team to understand the details. And, they were able to show me the figures from a prior project of similar complexity and scope that had cost 360mm with 12 resources over 2.5 Years. Thanks to that earlier experience, they were able to reduce the duration of our project to 2 years and the team size to 10 resources instead of 12. A 30% improvement with a team that has already undertaken a similar challenge! »

* and conclude with listening again and probing for acceptance.

In our example: « You appeared to be in tune with me when I exposed the way the estimates were built. Are you more comfortable with this aspect of the project? »

3. Concerns

« I have a concern... » is the traditional method of bringing up an issue to a meeting. It is a very strong statement and if unsettled a concern about something will stop it from being done. If your counterpart is not expressing his concerns openly but you can tell that there is a real issue for him or her that is not being addressed, ask the question. « In your opinion, what is the key issue or concern with the proposed project that we shall address? ». Again, what is required in this situation is first to acknowledge the concern, then to reaffirm the strong points of your proposal, seek resolution and conclude with listening again and probing for acceptance.

* acknowledge the concern: make sure that you understand the exact concern. Is it cost, time, contents, approach, staffing, skills, payment terms? Prove by repeating as much as possible the words of the person that you have really understood where the concern is.

For example: « I hear you mention as a concern the fact that the project will last 2 years and require 10 internal staff members.  And that the duration is a real issue for you because your window of opportunity is 18 months to bring the new services to the market. »

* reaffirm the strong points of your proposal and use established agreements to reinforce the foreseen benefits. Restate the needs/benefits equation for the project.

In our example: « This new project is absolutely required to enable the company to deliver these new services and earlier studies have established that amendments to existing solutions would cost more and take longer. Additionally, we are in agreement on the scope of the project in terms of contents and resources required to achieve it.  The project will enable the new services to be developed and operated efficiently. »

* seek resolution looking for solutions with your counterpart that would remove his concerns.

In our example: « The project will indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, an option we looked at is to reduce the duration by bringing extra resources to run in parallel some tasks that are currently planned sequentially. Also, we have the option I mentioned earlier to reduce the initial scope to focus on very critical functionality that will get you the bulk of the benefits in 18 months with some manual processes while developing the full functionality in the next release. »

* and conclude with listening again and probing for acceptance.

In our example: « I saw you nod your head when we rediscussed the option to add external staff the project. Are we in agreement that this is a good approach to move forward on the project? »

Source : http://blogs.orange-business.com/live/2010/10/back-to-basics-responding-to-resistance-on-your-projects.html

Wallet and phone

Orange business has a good paper on the marriage of mobile phone and wallet:
When they first appeared, cell phones were single-use devices. Aside from using the large, brick-like casings as blunt instruments for self-defense, the only possible application for them was to make telephone calls. Since then, of course, they have evolved into smartphones and things have changed. For many people, these small, powerful units have already replaced the paper notebook, address book, and day planner. Now, they may be on the verge of replacing the wallet, too.

Intuit, the developer of the QuickBooks financial software, and Mophie, which makes battery pack-enabled cases for mobile phones, have launched a mobile credit card payment solution that lets users collect payments easily using their iPhones. The case allows users to swipe a card, and then uses an iPhone app from Intuit called GoPayment, to process the order. A receipt is electronically sent to the customer. This turns a mobile phone into a payment terminal, making it useful for everyone from pizza delivery companies through to people working on fruit stands who need to take payments quickly and easily.

This makes it possible for anyone to be a credit card merchant, but what about for consumers? Are we any closer to using mobile phones to make payments, rather than merely receive them?

Organizations have been experimenting with near-field communications (NFC) technology in cell phones for some time. NFC devices are essentially RFID tags that can be used to relay information to nearby readers. The availability of NFC solutions from major credit card companies (allowing users to wave their credit cards near a reader to pay for small items) has created a potential platform for the merging of cell phone technology with NFC payment systems.

Cell phone vendors do not seem particularly eager to integrate NFC technology directly into their phone devices yet. They may be discouraged by potential effects on battery life, and by the cost of the extra electrical components. However, some trials have been undertaken.

While retailers and banks wait for vendors to climb on board with such technology, others are taking a more low-tech approach to enhancing phones. In Germany last year, banknote and payment solutions company Giesecke & Devrient launched a sticker system called Convego. Customers receive an NFC-enabled sticker in the mail that they attach to their mobile phones. They can then use their phones as payment devices, touching them to a suitably-equipped POS terminal to make small payments directly from their accounts. Trials using such technology are now taking place in Canada and elsewhere.

Others have an even more novel solution.Bump provides an app signed to exchange information between two phones. Two phones loaded with the Bump app and in close proximity to each other can be put into 'bump' mode together, and made to send their owners' contact information to each other. Although the phones are close together, the data is sent between them via Bump's central servers on the Internet. This makes the application workable, even if there is no common Wi-Fi network available to connect devices in the same room, and the phones are on different 3G networks.

With thousands of devices simultaneously involved in 'bumping' sessions around the world at any one time, the company has to ensure that phones are only connected with others in close proximity to them, so that contact information isn't sent to another unrelated unit halfway around the world by mistake just because it happens to be 'bumping' at the same time. The service uses the GPS capability of the phones to locate devices that are usWalleing the service. When the owners of two phones simultaneously set their devices to 'bump' each other, the phones relay their locations to the company's servers. The servers ensure that only phones that are close to each other are involved in the same Bump session, and gives them the go-ahead to exchange contact information.

Now, Bump is expanding. In addition to providing a useful way to exchange virtual business cards, the service has been made available as an application programming interface, meaning that other service providers can use it to facilitate the exchange of information between their own applications. Paypal has already released an application allowing mobile phones to send money to each other purely by 'bumping', and other mobile payment applications are sure to follow suit.

Source : http://blogs.orange-business.com/live/2010/09/the-cell-phone-and-the-wallet-a-marriage-made-in-heaven-1.html

Medico-social : La nouvelle procédure par AAP

Le décret réformant la procédure d’autorisation administrative pour la création, la transformation ou l’extension des établissements et services sociaux et médico-sociaux a été publié le 26 juillet 2010 (décret n°2010-870). La nouvelle procédure d’autorisation par appel à projet entre donc en vigueur à partir du 1er août 2010. 
Créé par la loi portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires (loi n°2009-879 du 21 juillet 2009), le nouveau dispositif inverse le processus d’autorisation. Désormais, les projets de création, transformation ou extension s’inscriront en réponse à des appels à projets lancés, seuls ou conjointement, par les financeurs (préfets de région, directeurs généraux des agences régionales de santé, présidents de conseils généraux) sur la base de diagnostics et états de besoins réalisés au sein de chacun des territoires. 

Cette nouvelle procédure permettra de répondre plus rapidement et plus efficacement aux besoins et attentes des usagers en soutenant l’innovation et l’expérimentation. 

Une réforme pour qui ?

Sont concernés par la réforme, quelque 35 000 établissements et services bénéficiant de financements publics et qui sont soumis à l’obligation d’obtenir une autorisation administrative pour exercer leur activité. Par exemple : 

dans le secteur social :

• les établissements et services intervenant pour l’aide sociale à l’enfance ;
• les établissements et services accompagnant les personnes en difficulté sociale, tels que les centres d’hébergement et de réinsertion sociale, centres d’hébergement d’urgence, etc. ;
• les établissements et services mettant en œuvre des mesures de protection des majeurs ;
• des établissements et services mettant en œuvre des mesures ordonnées par l’autorité judiciaire. 

dans le secteur médico-social :

• les établissements et services accueillant des enfants handicapés, tels que les services d’éducation spécialisée et de soins à domicile (SESSAD), les centres d’action médico-sociale précoce (CAMSP), les centres médico-psycho-pédagogiques (CMPP), les établissements spécialisés (instituts médico-éducatifs, instituts thérapeutiques éducatifs et pédagogiques) ;
• les établissements et services accompagnant les adultes handicapés tels que les foyers de vie, les foyers d’accueil médicalisés, les maisons d’accueil spécialisé, les établissements et services d’aide par le travail, les foyers d’hébergement, les services d’accompagnement à la vie sociale (SAVS), les services d’accompagnement médico-social pour adultes handicapés (SAMSAH) ;
• les établissements et services accompagnant les personnes âgées, tels que les services d’aide à domicile, les services de soins infirmiers à domicile (SSIAD), les établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD), les accueils de jours, les hébergements temporaires, les centres locaux d’information et de coordination (CLIC) ;
• les établissements et services spécialisés dans le traitement des addictions : les centres d‘accueil et d‘accompagnement à la réduction de risques pour usagers de drogues (CAARUD), les centres de soins d’accompagnement et de prévention en addictologie (CSAPA). 

Une réforme pour quoi ? Objectifs et bénéfices attendus

Répondre plus rapidement aux besoins et attentes des usagers 
La généralisation de l’appel à projet a pour objectif une meilleure efficience pour mieux répondre aux besoins des publics concernés. 
La nouvelle procédure d’autorisation vise à réduire les délais de mise en œuvre des projets d’établissements et services, en supprimant notamment la mise en attente d’autorisation de projets ne disposant pas de financements. Cette attente pouvait durer trois ans, allongeant d’autant les délais de réalisation et la demande devait être renouvelée si l’autorisation n’était pas donnée dans ce délai. Les promoteurs de projets déposeront désormais leur dossier en réponse aux choix stratégiques des décideurs, correspondant aux besoins identifiés des populations dans les territoires et aux financements disponibles. 

Rendre publiques les priorités des décideurs 
Les appels à projets apportent de la visibilité aux promoteurs de projets sur les publics et les territoires prioritaires, ainsi que sur le type d’accompagnement, les financements mobilisables et les délais de réalisation attendus. 
Le contenu des cahiers des charges ainsi que le déroulé de la procédure et les critères de sélection des projets font l’objet d’une publicité la plus large possible, dans un souci de transparence et d’égalité de traitement envers les promoteurs de projets. 

Permettre l’innovation et l’expérimentation 
La loi prévoit que les appels à projets puissent être l’expression de modes innovants ou expérimentaux d’accompagnement social ou médico-social et des vecteurs d’adaptation et de transformation de l’offre. Encourager l’innovation et l’expérimentation permet ainsi de répondre aux évolutions des besoins des personnes. 
Pour la mise en œuvre des projets expérimentaux ou innovants, la loi prévoit un cahier des charges allégé. 

Une réforme avec qui ? Et comment ?

Comment les orientations, les besoins et les priorités sont-ils définis ? 
Les besoins et les priorités retracés dans les schémas et programmes sont définis par les autorités publiques préalablement à la procédure d’appel à projet. Ils font l’objet d’une étroite concertation qui s’exprime au sein des différentes instances de concertation que la loi du 21 juillet 2009 a renforcées ou créées et notamment : la conférence régionale de santé et de l’autonomie et ses commissions spécialisées, actuellement en cours d’installation en région, les conférences de territoires et les commissions de coordination des financeurs, en particulier sa composante médico-sociale. 
Il appartient ensuite au directeur général de l’agence régionale de santé d’arrêter le projet régional de santé (PRS) et les différents schémas, dont le schéma médico-social, au président du conseil général d’élaborer les schémas départementaux relatifs aux personnes handicapées ou en perte d’autonomie, et aux préfets d’adopter les schémas relatifs aux établissements sociaux comme les plans départementaux d’accueil, d’hébergement et d’insertion (PDAHI) à destination des personnes en difficulté. 
C’est dans le cadre de ces orientations et définitions préalables des besoins avec l’ensemble des acteurs que la procédure d’appel à projet s’engage. _ 
En quoi consiste la procédure d’appel à projet ? 
Précédemment, pour obtenir une autorisation de création d’un établissement ou d’un service, les organismes gestionnaires d’établissements et de services sociaux et médico-sociaux déposaient auprès de l’autorité compétente une demande présentant leur analyse des besoins du public concerné et la description du service assuré. La décision d’autorisation, de non autorisation, ou d’inscription sur une liste d’attente était alors rendue après consultation du comité régional de l’organisation sociale et médico-sociale (CROSMS). 
La loi du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, a supprimé le CROSMS et organisé différemment le régime de l’autorisation : les préfets, les présidents de conseil général, les directeurs généraux d’ARS engagent une procédure d’appel à projet pour sélectionner les projets à partir d’un cahier des charges et lorsqu’ils disposent des moyens nécessaires et des orientations définies dans les schémas et différents programmes dont le PRIAC pour le médico-social. L’arrêté d’autorisation est pris après classement des projets par la commission de sélection d’appel à projet. 
Le secteur représentant les gestionnaires publics et privés des établissements et services a été étroitement associé à l’élaboration des dispositions réglementaires, conformément aux engagements pris par les ministres au moment des travaux parlementaires. 
Le décret porte la marque de cette concertation approfondie. 

Une réforme qui s’inscrit dans le temps : plan d’accompagnement de sa mise en œuvre

Pour accompagner son déploiement progressif et assurer son inscription dans le temps, l’État et la CNSA ont prévu un plan d‘action qui s’adresse en priorité aux décideurs. Il doit notamment leur permettre d’améliorer la connaissance qu’ils ont des besoins de leur territoire et doit les encourager à coordonner davantage les programmations y compris financières. 
Ce plan d’action repose également sur la communication, l’information et la formation des décideurs, de leurs équipes, ainsi que des porteurs de projet. 
Un plan de communication global a été élaboré. Le kit de communication composé de la brochure La nouvelle procédure d’autorisation des établissements et services sociaux et médico-sociaux par appel à projet, d’un diaporama et duGuide méthodologique pour la mise en œuvre de la procédure généralisée d’appel à projet et l’élaboration du cahier des charges est téléchargeable ci-dessous et sur le site du ministère du travail, de la solidarité et de la fonction publique. 
La plaquette de présentation sera également diffusée au format papier, aux ARS, préfectures, conseils généraux, fédérations d’établissements et associations d’usagers (4 000 exemplaires). 

La formation 
Par ailleurs, des sessions interrégionales de formation sur le nouveau dispositif d’autorisation ont rassemblé en juillet près de 600 représentants des services de l’État, des départements et des ARS. 
La nouvelle réglementation sera intégrée aux contenus des formations initiales et continues dispensées notamment par l’École des hautes études en santé publique (EHESP) et le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT). 

Retour sur le projet pilote qui a permis d’identifier les principes de la réforme

Pour préparer la généralisation du nouveau régime d’autorisation des établissements et services sociaux et médico-sociaux par appel à projet, la Caisse nationale de solidarité pour l’autonomie a été chargée, dès mars 2009, par la Direction générale de la cohésion sociale de la conduite d’un projet pilote mené dans trois régions qui avaient éprouvé l’appel à projet dans plusieurs départements et sur différents objectifs : le Centre, la Bourgogne et les Pays de la Loire. 

Chaque équipe pilote régionale regroupant direction régionale des affaires sanitaires et sociales (DRASS), direction départementale des affaires sanitaires et sociales (DDASS), conseil général et caisse régionale d’assurance maladie a travaillé sur des champs thématiques précis. Ainsi, les Pays de la Loire se sont concentrés sur le secteur des personnes handicapées, la Bourgogne sur celui des personnes âgées et le Centre a examiné des projets sur les secteurs personnes âgées et personnes handicapées. 

Ces retours d’expériences ont ensuite permis à l’équipe nationale composée de représentants de la CNSA, de la DGCS, de la CNAMTS, d’un conseil général et de DRASS de capitaliser l’information pour préparer les textes d’application, réfléchir aux procédures, élaborer un projet de cahier des charges et à terme le guide méthodologique qui sera remis aux décideurs et mis en partage. 

La procédure d’appel à projet en pratique

Les étapes de la procédure d’un appel à projet 
Cas d’un appel à projet relevant d’une seule autorité

1. 1. L’appel à projet est lancé par l’autorité compétente selon un calendrier qu’elle définit.
2. 2. L’appel à projet fait l’objet d’une publication qui doit garantir une procédure sincère, loyale et équitable.
3. 3. Les opérateurs ont un délai de réponse qui peut aller de 60 à 90 jours.
4. 4. Une commission de sélection des projets placée auprès de chaque décideur classe les projets. Elle a un rôle consultatif.
5. 5. L’autorité compétente délivre l’autorisation. 

Cas d’un appel à projet relevant de compétences conjointes 
Les établissements et services qui relèvent d’une autorisation conjointe ARS/conseil général : 
sur le champ du handicap : CAMSP, SAMSAH, FAM. 
sur le champ de la perte d’autonomie : EHPAD, établissements d’hébergement temporaire et accueils de jour. 

1. 1. L’appel à projet est lancé 
   conjointement par les deux autorités, 
   selon un calendrier défini par eux.
2. 2. L’appel à projet fait l’objet d’une publication par chacune des autorités qui doit garantir une procédure sincère, loyale et équitable.
3. 3. Les opérateurs ont un délai de réponse qui peut aller de 60 à 90 jours.
4. 4. Les dossiers sont instruits par les deux autorités.
5. 5. Une commission conjointe classe les projets.
6. 6. L’autorisation est délivrée conjointement par les deux autorités. 

Le cahier des charges 
Il est établi, selon le cas, par la ou les autorités conjointement compétentes pour délivrer l’autorisation. Il rappelle et précise les besoins à satisfaire et le cadrage des projets, dont les modalités de financement. 
La commission de sélection des appels à projets 
Elle comprend de 14 à 22 membres. Elle donne autant de poids aux usagers qu’aux autorités publiques qui disposeront l’un et l’autre de 4 ou 6 représentants lors des délibérations. Les autres membres de la commission auront voix consultative. Il s’agira des personnes gestionnaires d’établissements, des personnes qualifiées, des représentants d’usagers spécialement concernés et des personnels techniques. 
Les critères de sélection des projets 
Les critères de sélection et les modalités de notation ou d’évaluation des projets qui seront appliqués doivent être mentionnés dans l’avis d’appel à projet (décret d’application sur la procédure d’autorisation par appel à projet) et dans le cahier des charges. 
L’utilisation de critères et leur communication dans le cahier des charges permettent d’alerter l’ensemble des promoteurs de façon transparente et équitable sur les éléments jugés comme essentiels dans leur réponse et d’évaluer les différents dossiers de manière homogène et équitable. 
On distingue trois niveaux de critères :

• Le critère de complétude du dossier : il conditionne la recevabilité du dossier proposé par le promoteur et déclenche son processus d’instruction.
• Les critères de conformité et d’éligibilité du projet soumis : ils ne rentrent pas en considération dans la notation et le classement du dossier, mais ils en conditionnent simplement l’éligibilité. S’ils ne sont par remplis, la proposition est automatiquement disqualifiée, s’ils sont remplis, la proposition peut être évaluée.
• Les critères d’évaluation du projet soumis : ils sont pondérés et constituent la base de la notation et de la classification des projets soumis à la commission de sélection des appels à projets notamment sur les points suivants : qualité du projet, aspects financiers du projet, expérience du promoteur, capacité à faire. 

Source : http://www.cnsa.fr/article.php3?id_article=778

Encaissement des recettes locales par Internet : la DGFiP propose un nouveau service aux collectivités

MOYENS DE PAIEMENT

Permettre le règlement des titres de recettes par carte bancaire sur Internet, dans un cadre sécurisé et entièrement automatisé : tel est l’objectif du projet TIPI (TItres Payables sur Internet). Présentation de ce nouvel outil proposé par la direction générale des Finances publiques (DGFiP) dans le cadre de l’enrichissement de son offre de services aux collectivités locales, et récemment récompensé lors desVictoires de la modernisation de l'Etat 2010 (1).
Chaque année, près de 100 millions de titres sont émis par les collectivités locales et leurs établissements publics. Afin de faciliter et d’améliorer leur recouvrement, la DGFiP mène, depuis plusieurs années, en partenariat avec les collectivités, une politique active de développement et de promotion de la gamme des moyens de paiement offerts aux usagers. Dernier né de ces instruments, le dispositif TIPI permet le paiement en ligne de l’ensemble des créances prises en charge par les comptables publics.

En quoi le paiement en ligne par TIPI consiste-t-il ?
TIPI est une solution d’encaissement des produits locaux par carte bancaire sur Internet, automatisée de bout en bout. Complémentaire des moyens de paiement préexistants, le service est accessible à partir du portail de la collectivité et fonctionne comme un site marchand, à partir duquel l’usager peut effectuer ses règlements 24 heures sur 24 et sept jours sur sept.

TIPI permet donc d’étendre le paiement en ligne, jusqu’ici limité aux recettes encaissées par l’intermédiaire d’une régie (réservation de billets pour les théâtres municipaux ou approvisionnement d’un "compte famille" (2)) aux recettes dont l’encaissement est dévolu au comptable public (eau, loyers, etc).

Quels sont les avantages de TIPI ?
L’usager bénéficie d’un service moderne, accessible à tout moment sans avoir à se déplacer, sécurisé, simple d’utilisation et très rapide : l’opération s’effectue en quelques clics et l’internaute reçoit immédiatement après, sur son adresse de messagerie électronique, un ticket confirmant son paiement.

Pour la collectivité, le paiement en ligne est l’occasion de rationaliser la chaîne de recettes, l’adhésion au service permettant notamment de renforcer la qualité des titres émis : les paramétrages nationaux du dispositif TIPI impliquent en effet une normalisation des références des dettes ainsi qu’une nécessaire rigueur quant à la précision de l’imputation comptable. De plus, l’automatisation des procédures contribue à sécuriser le recouvrement et, in fine, à améliorer la trésorerie.

A qui TIPI s’adresse-t-il ?

Toutes les collectivités disposant d’un portail Internet peuvent adhérer au service. A compter de 2011, une deuxième version de TIPI permettra même d’étendre le service aux collectivités qui ne disposent pas de leur propre portail.

Deux formules sont possibles pour l’utilisation de TIPI :
- la première, qui peut être développée en interne, donne accès au service de paiement via une page de saisie manuelle : l'usager doit renseigner lui-même quelques informations utiles telles que le numéro du titre, le montant à payer et son adresse e-mail. Pour la collectivité, cette version est très simple à mettre en place puisqu'il suffit de proposer un formulaire de saisie ;
- la seconde, personnalisable, permet l’affichage puis la sélection des dettes dans une liste et offre la possibilité d’un suivi de situation en temps réel (dans le cadre d’un "compte famille", par exemple). Plus confortable pour l'usager, elle est techniquement plus complexe et nécessite, dans la plupart des cas, l’intervention d’un prestataire extérieur.

Chaque collectivité choisit les produits qu’elle souhaite proposer au paiement en ligne (eau, cantine, loyers, etc.). L’ouverture du service peut ainsi concerner un seul, plusieurs ou l’intégralité des produits à encaisser.

Comment bénéficier de ce service ?

L’accès à TIPI est conditionné par le respect d’un cahier des charges et la signature d’un formulaire d’adhésion par type de produit : chaque produit à encaisser doit faire l’objet d’un contrat distinct. Par ailleurs, l’ouverture du service suppose, au préalable, de mener une réflexion sur l’ensemble de la chaîne de traitement des recettes, en lien avec le comptable de la collectivité et le correspondant monétique de la DGFiP au niveau départemental.

Le délai de mise en oeuvre varie selon les moyens alloués par la collectivité (recours à un prestataire ou développement en interne) et la formule choisie (formulaire ou sélection). Les coûts de création, de développement et d’adaptation du portail Internet sont à la charge de la collectivité. S’agissant de la tarification du service, elle repose sur une répartition équilibrée des frais entre la collectivité et l’Etat : seul le commissionnement lié à l’utilisation de la carte bancaire incombe à la collectivité, le coût du système gestionnaire de paiement demeurant à la charge de la DGFiP.


Pour en savoir plus :
Ministère du Budget - Le service d'encaissement des titres par Internet (TIPI) - Diaporama de présentation - Juin 2010


Notes :(1) Le projet TIPI a obtenu, le 9 juillet dernier, le prix spécial "réforme de l'Etat" de la direction générale de la Modernisation de l'Etat (DGME), lors des Victoires de la modernisation de l'Etat organisées par le magazine Acteurs publics. (2) Un compte famille est un télé-service permettant de regrouper et de gérer en ligne les différentes facturations dans les domaines de la petite enfance et du périscolaire pour une même famille.


Source : Lettre d'information BERCY COLLOC n°59 - 30 août 2010