samedi 23 octobre 2010

Le livre vert sur les marchés publics est livré par la Commission

La Commission européenne prend des mesures pour développer les marchés publics électroniques dans l’UE
La Commission européenne lance aujourd’hui une consultation sur les marchés publics électroniques. En publiant un livre vert, elle souhaite recueillir les points de vue des parties intéressées sur la manière dont l’UE peut aider les États membres à accélérer et à faciliter les procédures de passation de marché. La passation électronique de marchés publics désigne l’utilisation de moyens électroniques de communication et de traitement des transactions par les administrations et autres entités du secteur public lorsqu’elles achètent des fournitures ou des services ou passent des marchés de travaux publics. Le livre vert recense les obstacles à une généralisation plus rapide des marchés publics électroniques, ainsi que les risques que présentent les divergences entre les régimes nationaux pour la participation transfrontière aux procédures de passation électronique de marchés publics. Il expose des options pour remédier à ces difficultés, comprenant des mesures incitatives, un travail de normalisation et des solutions d’interopérabilité. Parallèlement, la Commission dévoile sa nouvelle base de données e‑CERTIS, un outil gratuit fondé sur le web, destiné à aider les entreprises et les organismes contractants à gérer les demandes de documentation auxquelles ils doivent répondre lors de la soumission d’offres dans le cadre de marchés publics dans l’UE.
Michel Barnier, membre de la Commission chargé du marché intérieur et des services, a déclaré: «La Commission européenne encourage depuis toujours l’utilisation des technologies de l’information et des communications dans la passation de marchés publics. Notre analyse montre que, dans les cas où ces technologies sont utilisées, elles accélèrent les achats publics et les rendent plus efficaces, tout en réduisant nettement les coûts inhérents à la participation aux procédures de passation de marché. Nous ne sommes toutefois qu’au début d’un long processus. Une impulsion est nécessaire à tous les niveaux, c’est pourquoi nous allons collaborer avec les gouvernements nationaux pour étendre l’utilisation des marchés publics électroniques. Je suis prêt à faire ma part de travail afin d’exploiter l’énorme potentiel qu’offrent les TIC pour moderniser et simplifier la passation de marchés publics dans l’UE.»
La mise en place progressive de systèmes de passation électronique de marchés fait partie de l’ambitieux programme visant à promouvoir l’administration en ligne, qui peut transformer fondamentalement le mode de fonctionnement et les performances des administrations publiques. En 2009, plus de 150 000 marchés ont été annoncés à l’échelle de l’UE, pour une valeur estimée à environ 3 % du PIB de l’UE. L’évaluation, par la Commission, du plan d’action de 2004 pour la passation électronique de marchés publics1 révèle que les technologies sur lesquelles doivent s’appuyer les systèmes correspondants sont désormais opérationnelles. Il est permis de penser que le remplacement des procédures de passation reposant sur des supports papier par des processus automatisés va accélérer et rationaliser considérablement l’administration des marchés publics. En fin de compte, ces progrès feront faire des économies aux contribuables, ce qu’ils apprécieraient dans le contexte actuel, en tirant le meilleur parti de ressources limitées.
Dans certains États membres, jusqu’à 5 % des marchés publics dont le montant dépasse les seuils définis à l’échelon de l’UE font déjà l’objet de procédures de passation électronique. Toutefois, les pouvoirs publics sont souvent dissuadés par les coûts élevés et les difficultés inhérents au passage à un système électronique. C’est pourquoi le livre vert sollicite des commentaires sur la manière dont l’UE peut aider les États membres à:
·         exploiter pleinement le potentiel des marchés publics électroniques afin de simplifier et d’améliorer les achats publics;
·         accélérer le passage aux procédures électroniques en adoptant une combinaison judicieuse d’outils et d’incitations législatives; et
·         permettre aux acteurs économiques d’autres États membres de participer aux procédures de passation électronique.
Le livre vert devrait intéresser les ministères nationaux, les grandes agences de passation de marchés publics et les pouvoirs adjudicateurs, les fournisseurs de solutions techniques, les spécialistes des opérations commerciales d’approvisionnement dans les secteurs public et privé et les représentants d’associations d’entreprises. Il s’agit d’un premier pas vers la mise en place d’un programme plus complet destiné à exploiter le potentiel des TIC en vue d’améliorer la passation des marchés publics en Europe. Grâce aux réponses reçues des parties intéressées sera rédigé un programme d’actions à l’échelon de l’UE visant à renforcer l’utilisation de la passation électronique des marchés (ce programme doit être parachevé en 2011).
La communication peut être consultée sur le site suivant:
Parallèlement, la Commission ouvre l’accès à sa base de données e-CERTIS, qui constitue un dépôt en ligne des documents le plus fréquemment demandés dans les 27 États membres (par exemple, documents prouvant le respect des obligations fiscales ou de sécurité sociale, ou la capacité économique et financière). Cette application permet notamment aux utilisateurs de répertorier ces documents et de les faire correspondre à leurs équivalents locaux. L’utilisation de la base e-CERTIS aidera les opérateurs économiques à réduire les coûts et les incertitudes imputables au manque d’informations sur les divers certificats exigés par les différents pouvoirs adjudicateurs nationaux.
La base de données e-CERTIS est accessible par le lien suivant:
Pour de plus amples informations:
Voir également MEMO/10/499.

Orange Business is back responding to resistance on projects

There are essentially three different types of resistance that need to be recognized and managed:MisperceptionSkepticism and Concern. Actually, the way to respond is not so different but let's see the three cases:
1. Misperception
To misperceive is to perceive incorrectly or misunderstand. You are in a situation where you have exposed your point and then listened actively to your counterpart. And you notice that the message you are trying to get through is not understood. This could be due to many reasons: the way you expressed it; preconceived ideas or lack of listening on the other side; too complex to be understood in one shot; requiring prerequisite knowledge that the other person may not have... What is required in this situation is first of all to acknowledge the misperception, then provide clarification and conclude with listening again and probing for acceptance.
* acknowledge the misperception: prove by repeating as much as possible the words of the person that you acknowledge the fact that there is a misperception. Make it clear that the fault is yours. The misperception or misunderstanding has happened because you have not been able yet to convey your message clearly enough to convince the person.
For example: « I hear you say that you understand that this project will last 2 years and require 10 internal staff members. I have not been clear in my explanations and I'd like to clarify this very specific point. »
* provide clarification on the piece that has not been well understood.
In our example: « The project would indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, one option I presented is to resource with a 50/50 split between internal and external. Also, you have the second option I mentioned of reducing the initial scope to get the bulk of the benefits in a shorter timeframe if you believe this is feasible. »
* and conclude with listening again and probing for acceptance.
In our example: « I saw you nod your head when I clarified that we could staff the project with 50% of external resources. Are we in agreement that this option is a good approach to build upon for the project? »
2. Skepticism
Skepticism very often means doubts and desire to suspend judgment on new information that is not very well supported by argument or evidence.  When you notice that the information you provided is not well accepted and that it is not due to a misunderstanding but rather skepticism, you are in a situation that requires assurance or reassurance. I.e.  acknowledge the skepticism, then provide assurance and conclude with listening again and probing for acceptance.
* acknowledge the skepticism: you will often have anticipated this potential reaction as you reviewed your proposal or speech. You did put yourself in the shoes of your counterpart for a moment and tried to see from his eyes what could be doubtful with your project or idea you're selling. In other instances, you can recall the times when you were not familiar with the project or idea and potentially shared similar doubts. Use these to show that you understand the skepticism of your counterpart.
For example: « I see that you seem to have doubts with the 2 years and 240 man month effort. To be honest, it was also my first reaction when I saw these estimates.«
* provide assurance on the piece that is generating skepticism. If you can, provide more facts and evidence that the information you provided is certain. Industry benchmarks or studies, figures from prior projects, references (especially from persons your counterpart knows well), track record, statistics,... are as many sources you may want to use to assure the person on the topic.
In our example: « So, I challenged the team to understand the details. And, they were able to show me the figures from a prior project of similar complexity and scope that had cost 360mm with 12 resources over 2.5 Years. Thanks to that earlier experience, they were able to reduce the duration of our project to 2 years and the team size to 10 resources instead of 12. A 30% improvement with a team that has already undertaken a similar challenge! »
* and conclude with listening again and probing for acceptance.
In our example: « You appeared to be in tune with me when I exposed the way the estimates were built. Are you more comfortable with this aspect of the project? »
3. Concerns
« I have a concern... » is the traditional method of bringing up an issue to a meeting. It is a very strong statement and if unsettled a concern about something will stop it from being done. If your counterpart is not expressing his concerns openly but you can tell that there is a real issue for him or her that is not being addressed, ask the question. « In your opinion, what is the key issue or concern with the proposed project that we shall address? ». Again, what is required in this situation is first to acknowledge the concern, then to reaffirm the strong points of your proposal, seek resolution and conclude with listening again and probing for acceptance.
* acknowledge the concern: make sure that you understand the exact concern. Is it cost, time, contents, approach, staffing, skills, payment terms? Prove by repeating as much as possible the words of the person that you have really understood where the concern is.
For example: « I hear you mention as a concern the fact that the project will last 2 years and require 10 internal staff members.  And that the duration is a real issue for you because your window of opportunity is 18 months to bring the new services to the market. »
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* reaffirm the strong points of your proposal and use established agreements to reinforce the foreseen benefits. Restate the needs/benefits equation for the project.
In our example: « This new project is absolutely required to enable the company to deliver these new services and earlier studies have established that amendments to existing solutions would cost more and take longer. Additionally, we are in agreement on the scope of the project in terms of contents and resources required to achieve it.  The project will enable the new services to be developed and operated efficiently. »
* seek resolution looking for solutions with your counterpart that would remove his concerns.
In our example: « The project will indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, an option we looked at is to reduce the duration by bringing extra resources to run in parallel some tasks that are currently planned sequentially. Also, we have the option I mentioned earlier to reduce the initial scope to focus on very critical functionality that will get you the bulk of the benefits in 18 months with some manual processes while developing the full functionality in the next release. »
* and conclude with listening again and probing for acceptance.
In our example: « I saw you nod your head when we rediscussed the option to add external staff the project. Are we in agreement that this is a good approach to move forward on the project? »